Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Эффективность не работает (сама по себе)». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Доверие в коллективе — один из ключевых элементов комфорта. Чтобы его добиться, можно использовать разные способы, например программы наставничества для новых сотрудников, тимбилдинги, внерабочие встречи.
Утрамбовываем позитивные воспоминания
Есть такой термин «ретроспектива», ее и в скраме, в agile проводят, много где. Зачем. Чтобы вспомнить, что было хорошего. И на основе хорошего сформировать позитивный опыт. Так что хвалите.
Я видел людей, которые считают, что никто не должен расслабляться. Так это не менеджер, это просто чувак, который всех напрягает.
Когда все хорошо — вы говорите хорошее. Когда всё провалилось — вы тоже говорите хорошее. В ретроспективе нет слова «плохо». Есть то, что получилось хорошо, и то, что мы можем изменить.
Я часто вижу, как упускают эту важную часть и делают ретроспективу без набора воспоминаний, что было.
Нормальная ретроспектива идет часа 2, а если это большая команда, человек на 80-100, то вообще весь день. И это все делается для того, чтобы собрать воспоминания, чтобы команда осознала, что у нее много позитивного опыта.
Это тоже помогает против выгорания. Когда вы говорите только про плохое, люди и запомнят только плохое, даже если они сделали много хорошего.
Команде для развития необходим простор для креатива. Поэтому важно создать атмосферу, в которой сотрудники не будут бояться высказывать свои идеи или совершать ошибки (в разумных пределах).
Чтобы рисковать было не так страшно, предложите членам команды перед выполнением задачи заполнить простую таблицу, в которой они представят худший сценарий. Она состоит из трёх столбцов: в первом нужно написать, какой результат сотрудник считает самым ужасным; во втором — какие действия и факторы, на его взгляд, могут привести к такому финалу; в третьем — что команде нужно будет сделать, чтобы выйти из вероятной плохой ситуации.
Поощряйте не только смелость, но и желание сотрудников развиваться. Находите или организовывайте для них образовательные программы, курсы и лекции.
Условия формирования сплоченной команды
Для начала заметим, что команда имеет все шансы стать сплоченной, если:
- Команда имеет возрастную однородность
- Мировоззрение, ценности, взгляды и интересы большинства членов команды совпадают
- Взаимодействие в команде построено на уважении, доброжелательности, принятии противоположных мнений и психологическом комфорте
- Команда ведет активную деятельность по достижению общего результата и не испытывает дефицита эмоций
- Лидер команды является примером эффективного работника и прекрасного коллеги
- Лидер команды предпринимает меры по ее сплочению
- Команда имеет возможность соперничать и поддерживать соревновательный дух
Это основные условия, на которые нужно ориентироваться в работе, но их соблюдение еще не гарантирует того, что команда будет целостной и дружной. Эта цель может быть достигнута, когда коллектив соответствует ряду важных критериев. Их стоит рассмотреть более подробно.
Чем командная работа отличается от обычного взаимодействия между людьми
В каком случае люди взаимодействуют в рамках бытовых или рабочих ролей и условий, а в каком происходит командное взаимодействие? С какого момента на работе начинает происходить работа с командой и что такое команда?
Сначала термин «команда» применялся к спортсменам, сейчас активно используется в бизнесе. Командой называют небольшие группы, от трех до двенадцати человек, у которых одна общая цель или общие правила и интенсивное взаимодействие между участниками.
Командной работой считается эффективная и продуктивная деятельность, нацеленная на определенный результат. Командой может называться войско, которое нацелено на победу над противником: чтобы победить, нужно делать все слаженно и сообща. Вместе команду держит одна цель.
Плюсы и минусы командной работы
У командной работы есть свои преимущества и недостатки. О преимуществах мы уже говорили, а недостатки не упоминали. Соберем теперь вместе плюсы и минусы.
Преимущества командной работы:
- Команда способна выполнить задачи, которые не выполнит один человек.
- Команда – это уже гарантия того, что интересы всех сторон учитываются.
- Команда снижает риск принятия ошибочного или случайного решения.
- Команда снижает риск пропадания из поля зрения важных фактов.
- Команда исключает «производственную слепоту» (так называемые «мертвые зоны»). Если один не заметит, обратит внимание другой.
- Сотрудника, имеющего опыт работы в команде, ожидает меньше проблем и трудностей, связанных с взаимодействием между людьми или другими подразделениями компании.
- Команда укрепляет навыки коллегиального сотрудничества.
- Умение работать в команде – ценная квалификация.
Зачем нужна сплоченность в коллективе
Сплоченность коллектива влияет на результативность и эффективность деятельности компании. Коллектив, в котором преобладает взаимоуважение, доверие и готовность к сотрудничеству, необходим для:
- создания честных отношений: сотрудники подавляют конфликтные ситуации, открыто обсуждают проблемы и находят пути их решения;
- понятной системы контроля, во главе которой стоит один лидер;
- мотивации, обеспечивающей продуктивность сотрудников;
- приверженности корпоративной культуре и соблюдении внутренних этических стандартов.
Как понять, что нужно сплочение команды
Руководству необходимо вмешаться и изменить систему взаимоотношений внутри компании, в которой есть:
- конфликты, связанные с разностью темпераментов и характеров;
- взаимоисключающие, непонятные задачи от руководства;
- непродуманная система премий и бонусов за хорошую работу и выполнение планов;
- жесткая система мотивации, которая провоцирует конкуренцию и разобщает коллектив;
- нераспределенные обязанности между сотрудниками, из-за чего они выполняют несколько задач одновременно;
- самоустранение руководителя, перекладывающего на подчиненных решение всех вопросов.
Как сплотить удаленных сотрудников
Несмотря на удаленную работу, сотрудников можно вовлечь в коллективное взаимодействие:
- частое общение онлайн;
- организация видеоконференций;
- проведение совместных мероприятий с выездом;
- сообщения о последних новостях в корпоративном чате или электронной рассылке;
- просьба высказывать свое мнение по какому-либо поводу.
Чтобы умело руководить командой, мало образовать ее, вы должны сначала установить контакт и проявить себя как лидер с каждым членом коллектива. Это означает использование ваших лидерских навыков для построения позитивных, доверительных отношений с отдельными сотрудниками компании и принятия ответственности за группу в команде. Начните с реальных разговоров с коллегами. Спросите о любимом виде спорта, где они хотели бы провести летние каникулы, чем они занимались на выходных. Такой дружеский обмен мнениями ускорит построение отношений – просто ваш интерес должен быть от искренним!
Компетентные руководители групп всегда учитывают мнение подчиненных, создают среду, характеризующуюся подотчетностью и командным общением. Чтобы стать лидером в команде, нужно постоянно работать над собой, оставаться естественным с людьми, не притворяться, но и не стоит недооценивать себя.
Как лидер, вы должны научиться брать на себя ответственность за группу и принимать за нее решения. Настоящий лидер отличается страстью к работе, способностью вести за собой людей. А преданные делу, предприимчивые сотрудники – залог успеха.
Будет лучше, если в команде станут поощряться новаторские идеи: когда сотрудники смогут вносить свой уникальный вклад в развитие компании, ценить опыт коллег и расширять свои собственные навыки и знания.
Когда персонал компании сплочен, люди учатся друг у друга. В совместной работе делают гораздо больше, чем могли бы сделать самостоятельно. Они вдохновлены и бросают вызов друг другу. Задействовать самые сильные стороны сотрудников – это правильный подход к завершению большого проекта.
В эффективной команде обучение проходит в безопасном контексте. Люди могут ошибаться, рисковать и задавать любой вопрос по работе, какой захотят.
Вы можете побудить членов коллектива к сплочению, поручив им общую задачу по выработке идей, связанных с аспектами совместной работы за пределами тех областей, над которыми они обычно работают.
Например, вы можете предложить представителям службы поддержки клиентов и мерчандайзерам поработать над определением новых тактик продаж или позволить торговым представителям плотнее сотрудничать с коллегами по закупкам, чтобы они стали еще более эффективной командой в борьбе за интересы клиента.
И еще: даже в сплоченной команде могут быть здоровые конфликты. Это неизбежно и необходимо, когда люди вместе работают, учатся друг и друга и вместе начинают проект. Они могут расходиться во мнениях по поводу тех или иных идей, но существует и конструктивный диалог, и несогласие, ведь мышление каждого развивается.
Чек-лист для управления командами
- Не думайте, что кому-то везет с командами. Анализируйте свои действия, чтобы понять, какие из них приводят к хорошему результату.
- Регулярно давайте сотрудникам индивидуальную обратную связь.
- Не учите руководителя управлять командой, а создавайте условия, чтобы он учился сам.
- Повышайте эффективность команды с помощью правильных командных задач, а не совместных развлечений.
- Установите четкий рабочий график, чтобы команда развивалась быстрее.
- Сами нанимайте сотрудников и включите эту задачу в ежедневный план.
- Попробуйте установить ограничения командам, чтобы повлиять на их результативность.
- Проводите операционное и стратегическое планирование и ежедневно следуйте плану.
Создание новой организационной структуры вряд ли улучшит работу компании, если ее возглавляет неэффективная команда. Так, топ- менеджеры быстрорастущей британской промышленной компании пытались реализовать новую стратегию роста. Централизованно управляемые функциональные подразделения были заменены полуавтономными бизнес-единицами с небольшой командой менеджеров во главе. Поначалу казалось, что обновленная организация успешно встает на ноги, но через несколько месяцев генеральный директор понял, что топ-команда слишком много усилий тратит на управление бизнес-единицами, пытаясь предотвратить кризис и реализовать единую корпоративную стратегию. Он видел, что неэффективная работа этой команды начинает мешать развитию организации. Встречи с менеджерами более низкого уровня подтвердили его опасения: топ-команда и работала, и вела себя по-старому и “вообще не очень помогала”.
Можно было бы быстро наладить работу руководящей команды, не возвращаясь к старой системе централизованного управления? Генеральный директор считал, что топ-менеджеры слишком много внимания уделяли несущественным деталям. Он не понимал, почему лишь половина команды участвует в обсуждениях. Быть может, у остальных нет своего мнения или они боятся его высказывать.
Изучив отзывы руководителей бизнес-единиц, топ-команда начала перестраивать свою работу, признав, что прежде всего нужно изменить подход к делу. Затем члены команды попытались сформулировать десять основных задач своей деятельности, но оказалось, что единого мнения тут нет. Пришлось согласовывать взгляды и вырабатывать общую стратегию. Все это время за командой наблюдал специалист, который затем провел серию интервью с ее членами. В результате ко всем прежним проблемам добавилась еще одна – отсутствия взаимопонимания.
Топ-менеджеры решили один день в месяц полностью посвящать обсуждению стратегических вопросов. На этих совещаниях (за ними, особенно за налаживанием взаимодействия, следил специалист) обсуждались вопросы развития способных управленцев, стратегии, эффективности, роста – все то, что открывало новые возможности для компании. Между совещаниями группы из двух-трех человек готовили вопросы для следующего обсуждения. Всего через три месяца топ-команда стала работать гораздо эффективнее.
Общее направление. Члены команды стали откровенно обсуждать и свою работу, и работу всей команды, в том числе поведенческие аспекты и вопросы ответственности. Они также договорились по ряду фундаментальных вопросов своего бизнеса: стратегии, эффективности, трудовых ресурсов и организации. В результате теперь топ-команда гораздо активнее реализует стратегию корпорации.
Тесное взаимодействие. Заметно улучшились качество и характер обсуждений и принятия решений. Отдельные члены топ-команды стали свободнее высказывать мнения по вопросам, о которых раньше не рисковали говорить вслух, что способствовало более честному и доверительному общению. В результате всех этих перемен стали более конструктивными сами совещания, а их участники, получая больше положительных эмоций, начали более творчески относиться к делу.
Активное обновление. В поисках новых идей и перспектив члены топ-команды обратились к внешним источникам информации и разработали различные сценарии развития своей отрасли. Кроме того, они наняли нового топ-менеджера из другой компании и стали “опекать” некоторых своих коллег – эти меры также способствовали повышению эффективности работы команды. “Трудно даже представить себе, что мы могли бы вдруг вернуться к прежним порядкам, – сказал генеральный директор компании. – Я имею в виду не только старые структуры, но и стиль работы, ведь изменился весь наш образ жизни. Теперь сотрудники на самом деле участвуют в общем процессе, атмосфера стала гораздо спокойнее, и в то же время у людей появилось больше возможностей проявить себя. Особенно важной стала роль наших производственных совещаний, дискуссий и обмена мнениями, благодаря которым мы можем оценить свое положение как бы со стороны, не упуская из виду всю картину”.
Главные черты команды
Определим главные черты команды. Это:
- Совместная работа. Это не просто пазлы, которые по каким-либо признакам совпадают, это единый организм, который движется, и движется сообща в одном направлении. Члены команды что-то делают вместе, а не объединены только территориально и по другим признакам. Каждый участник этого движения взаимодополняет другого.
- У каждого участника свое позиционирование. Оно не стихийно и не меняется бесконечно, это продуманная и установленная в команде роль. За ролью закрепляются границы ответственности, задачи, которые известны другим членам команды. Работа в команде предполагает взаимодействие с учетом установленных ролей.
- Коммуникация. Каждый участник открыт с другими, нацелен на решение, а не на конфликты. Если это не так, команда распадается. Или из нее уходит тот, кто не доверяет и не готов открываться группе.
- Автономия. Команда представляет собой некую автономную единицу в какой-либо структуре. Она располагает своими собственными способами взаимодействия с «внешним миром» и другими командами, но никто не может извне повлиять на процессы, происходящие внутри команды.
- Синергия. Совместная работа дает особый синергетический эффект. Это когда полученный результат намного превышает сумму результатов каждого участника, если бы работа делалась каждым в одиночку.
Исходя из характеристик команды, видим, что команда – не простое взаимодействие между рядом находящимися людьми. Люди, которые сидят в одном кабинете или сотрудничают в работе над одним проектом далеко не всегда являются командой.
Командная работа – это труд группы людей, сосредоточенных вокруг какой-либо задачи, а работа с командой – это работа с автономной единицей, внутри которой свои правила и взаимоотношения.
С понятием команды мы давно сталкиваемся во всех областях общественной жизни. Безусловно, это понятие прежде всего связано со спортом. Но, пожалуй, следующей по популярности сферой проявления командного подхода стал бизнес. Причина – те возможности, которые кроются в командной работе для повышения эффективности деятельности организаций и их подразделений. И чем более сложными станут в дальнейшем процессы управления, тем чаще будут востребованы методики командной работы не только в бизнесе, но, конечно, и в некоммерческих структурах.
Значение трудовых команд в последние годы постоянно возрастает, поскольку они зарекомендовали себя как мощное средство повышения эффективности работников и организаций. Соответственно, умение руководить командами и участвовать в их работе относятся к разряду важнейших управленческих шавыков. Руководителям необходимо овладеть данной компетенцией в связи со следующими обстоятельствами:
-
переход к методам цивилизованного менеджмента, происходящий в нашей стране, требует сочетания принципа единоначалия с привлечением к принятию решений руководителей более низкого уровня и рядовых исполнителей;
-
сложность и дифференциация труда современного работника объективно ведет к формированию взаимной зависимости и коллективной ответственности работников подразделения;
-
возрастание роли человеческого фактора в процессе производства требует создания атмосферы доверия, обеспечения взаимозаменяемости людей и нацеленности коллектива на постоянные улучшения и успех;
-
структурные изменения на предприятиях требуют от руководства инновационности, креативности и инициативности, что может наилучшим образом реализоваться в создании проектных межфункциональных команд, состоящих из специалистов различных профилей и разрабатывающих проекты изменения организационной структуры, перехода на выпуск новой продукции, внедрения новой техники, предложения клиентам новых услуг и т.д.
-
многочисленные исследования, проводящиеся в связи с поиском новых для российских предприятий форм организации труда и управления производством, показывают преимущества командной работы по сравнению с принятыми в настоящее время.
Команда – это группа людей, работающих над достижением общей цели, влияющих на поведение друг друга в и осознающих себя как уникальное единство. Команда в рамках организации – это коллектив (руководителей, подразделения, бригады и пр.), достигший высокой степени сплоченности и продуктивности работы на благо предприятия.
Многие современные организации считают использование команд важнейшим условием повышения эффективности организационной деятельности. Главными причинами роста числа команд является то, что они позволяют добиться заметного повышения продуктивности и качества работы, а также улучшения морального климата коллектива. Многие компании объясняют свои успехи использованием команд в цехах и подразделениях. О пользе команд в практической деятельности организаций свидетельствуют многочисленные исследования, проведенные в крупнейших компаниях мира (см. табл. 16.1).
Таблица 17.1. Позитивное воздействие командного подхода на деятельность организации
|
Показатель деятельности предприятия |
Доля респондентов, отметивших позитивное воздействие команды, % |
|
Качество продуктов и услуг |
70 |
|
Обслуживание клиентов |
67 |
|
Удовлетворенность трудом |
66 |
|
Качество трудовой жизни работников |
63 |
|
Производительность труда |
61 |
|
Конкурентоспособность |
50 |
|
Прибыльность |
45 |
|
Уменьшение числа прогулов и брака |
23 |
|
Текучесть кадров |
22 |
Члены команды, способные строить общую картину в своем представлении, прекрасно подходят для мозговых штурмов и решения творческих проблем, но когда дело касается воплощения идеи в реальность, неплохо иметь в команде хотя бы одного человека с аналитическим складом ума – то есть того, кто сможет сосредоточиться на деталях проекта.
В ходе одного из недавних экспериментов выяснилось, что команды, имеющие аналитика, обычно преуспевают в реализации проектов, так как больше внимания уделяют деталям процесса выполнения задачи – например, постановке промежуточных задач и выявлению необходимых ресурсов. Однако аналитическое преимущество должно быть сбалансировано, так как идейные и аналитические мыслители могут не прийти к единому мнению по основным вопросам, а это негативно скажется на эффективности всей команды.
Чтобы избежать таких разногласий, всей команде необходимо сфокусироваться на процессе реализации проекта и четко расставить стратегические приоритеты. Если вы умудритесь найти человека со смешанным стилем мышления (идейным и аналитическим), то это тоже может способствовать улучшению отношений между членами команды с разными стилями мышления.